داستان ناگفته: آیفون چگونه صنعت وایرلس را زیر و رو کرد

اواخر صبح پاییز ۲۰۰۶ بود. تقریباً یک سال قبل، استیو جابز به حدود ۲۰۰ نفر از برترین مهندسان اپل مأموریت ساخت آیفون را داده بود. با این حال، در همان اتاق هیئت‌مدیره‌ی اپل، کاملاً واضح بود که نمونه‌ی اولیه هنوز فاجعه‌بار است. نه تنها پر از باگ بود، بلکه اصلاً کار نمی‌کرد. دائماً تماس قطع می‌شد، باتری قبل از شارژ کامل خالی می‌شد و داده‌ها و برنامه‌ها به طور مرتب خراب و غیرقابل استفاده می‌شدند. لیست مشکلات به نظر بی‌پایان می‌رسید. در پایان نمایش، جابز با نگاهی جدی به دوازده نفری که در اتاق بودند خیره شد و گفت: «ما هنوز محصولی نداریم.»

تأثیر این اتفاق حتی وحشتناک‌تر از یکی از عصبانیت‌های همیشگی جابز بود. وقتی رئیس اپل سر کارکنانش فریاد می‌کشید، ترسناک اما آشنا بود. این بار، آرامش نسبی او عصب‌خردکن بود. فردی که در آن جلسه حضور داشت می‌گوید: «این یکی از معدود دفعاتی در اپل بود که لرز بر اندامم افتاد.»

پیامدها جدی بودند. آیفون قرار بود تنها چند ماه دیگر، در مرکز توجه کنفرانس سالانه Macworld اپل قرار گیرد. از زمان بازگشت به اپل در سال ۱۹۹۷، جابز از این رویداد به عنوان ویترینی برای معرفی بزرگ‌ترین محصولات خود استفاده می‌کرد و دنبال‌کنندگان اپل انتظار معرفی دراماتیک دیگری را داشتند. جابز قبلاً تأخیر در عرضه‌ی لئوپارد - نسخه جدید سیستم‌عامل اپل - را تایید کرده بود. اگر آیفون به موقع آماده نمی‌شد، Macworld به رویدادی بی‌خاصیت تبدیل می‌شد، منتقدان جابز به او حمله می‌کردند و قیمت سهام اپل ممکن بود سقوط کند.

اما نظر AT&T چه بود؟ جابز پس از یک سال و نیم مذاکره‌ی پنهانی، سرانجام با بخش بی‌سیم غول مخابرات (که در آن زمان Cingular نام داشت) برای عرضه‌ی آیفون به عنوان تنها اپراتور آن به توافق رسیده بود. AT&T در ازای این انحصار پنج ساله، تقریباً ۱۰ درصد از فروش آیفون در فروشگاه‌های خود و سهم کمی از درآمد iTunes اپل، قدرتی بی‌سابقه به جابز داده بود. او AT&T را متقاعد کرده بود تا میلیون‌ها دلار و هزاران ساعت کار صرف ایجاد یک ویژگی جدید به نام «پیغام‌گیر تصویری» و بازطراحی فرایند وقت‌گیر ثبت‌نام در فروشگاه‌ها کند. همچنین او موفق شده بود با چانه‌زنی، یک توافق تقسیم درآمد منحصربه‌فرد به دست آورد و به ازای هر مشترک آیفون، حدود ۱۰ دلار در ماه از قبض AT&T آنها دریافت کند. به علاوه‌ی تمام این‌ها، اپل کنترل کامل بر طراحی، ساخت و بازاریابی آیفون را در اختیار داشت. جابز کار غیرممکنی را انجام داده بود: او توانسته بود از یکی از بزرگ‌ترین بازیگران صنعت ریشه‌دار وایرلس، امتیاز ویژه‌ای بگیرد. حالا، کمترین کاری که می‌توانست انجام دهد، رسیدن به ضرب‌الاجل‌های تعیین‌شده بود.

برای کسانی که روی آیفون کار می‌کردند، سه ماه بعد، پراسترس‌ترین دوره‌ی کاریشان بود. داد و بیدادهای بلند مرتب در راهروها به گوش می‌رسید. مهندسان خسته از جلسات کد زدن تمام شب، استعفا می‌دادند، تنها برای اینکه چند روز بعد از کمی استراحت دوباره برگردند. یکی از مدیران محصول آنقدر محکم درِ اتاقش را کوبید که دستگیره‌ی در خم شد و او را داخل قفل کرد؛ همکارانش بعد از یک ساعت تلاش و ضربه‌های به‌جا با یک چوب بیسبال آلومینیومی توانستند او را آزاد کنند.

اما در نهایتِ این فشار کاری، تنها چند هفته قبل از Macworld، جابز نمونه‌ای برای نمایش به مدیران AT&T داشت. در اواسط دسامبر ۲۰۰۶، او در سوئیتی در هتل Four Seasons لاس‌وگاس با استن سیگمن، رئیس بخش بی‌سیم، دیدار کرد.

شش ماه بعد، در تاریخ ۲۹ ژوئن ۲۰۰۷، آیفون به بازار عرضه شد. در زمان چاپ این مقاله، تحلیلگران پیش‌بینی می‌کردند که تا پایان سال ۲۰۰۷، مشتریان حدود ۳ میلیون دستگاه خریداری کنند و این امر آیفون را به پرفروش‌ترین گوشی هوشمند تمام دوران تبدیل کند. همچنین می‌توان استدلال کرد که آیفون سودآورترین محصول اپل است. این شرکت برای هر آیفون ۳۹۹ دلاری که می‌فروشد، حدود ۸۰ دلار سود خالص به دست می‌آورد و این مبلغ جدا از ۲۴۰ دلاری است که از هر قرارداد دو ساله AT&T که یک مشتری آیفون امضا می‌کند، به دست می‌آورد. در همین حال، حدود ۴۰ درصد از خریداران آیفون مشتریان جدید AT&T هستند و آیفون حجم ترافیک داده‌ی این شرکت را در شهرهایی مانند نیویورک و سانفرانسیسکو سه برابر کرده است.

اما به همان اندازه که آیفون برای موفقیت‌های اپل و AT&T مهم بوده، تأثیر واقعی آن بر ساختار صنعت ۱۱ میلیارد دلاری تلفن همراه سالانه‌ی آمریکا است. برای دهه‌ها، اپراتورهای بی‌سیم با تولیدکنندگان مانند رعیت رفتار می‌کردند و از دسترسی به شبکه‌های خود به عنوان اهرمی برای تعیین اینکه چه گوشی‌هایی ساخته شوند، چه قیمتی داشته باشند و چه ویژگی‌هایی روی آن‌ها در دسترس باشد، استفاده می‌کردند. 

گوشی‌های همراه عمدتاً به عنوان وسایلی ارزان و یکبار مصرف برای جذب مشترکین و وفادار کردن آن‌ها به استفاده از خدمات اختصاصی اپراتورها در نظر گرفته می‌شدند. اما آیفون این توازن قوا را بر هم زد. اپراتورها در حال یادگیری هستند که گوشی مناسب – حتی با قیمت بالا – می‌تواند مشتریان را جذب کند و درآمد به همراه آورد. اکنون، در تلاش برای رسیدن به قراردادی شبیه به اپل، هر تولیدکننده‌ای در تلاش است تا گوشی‌ای بسازد که مورد علاقه‌ی مصرف‌کنندگان باشد، نه گوشی‌ای که مورد تأیید اپراتورها باشد. مایکل اولسون، تحلیلگر اوراق بهادار در پایپر جفری می‌گوید: «آیفون در حال حاضر نحوه‌ی رفتار اپراتورها و تولیدکنندگان را تغییر می‌دهد.»

در سال ۲۰۰۲، کمی پس از عرضه‌ی اولین آیپاد، جابز به فکر توسعه‌ی یک گوشی هوشمند افتاد. او میلیون‌ها آمریکایی را می‌دید که همزمان با گوشی‌های همراه خود، بلک‌بری و حالا هم دستگاه‌های پخش‌کننده‌ی MP3 حمل می‌کردند؛ به طور طبیعی، مصرف‌کنندگان یک دستگاه واحد را ترجیح می‌دادند. او همچنین آینده‌ای را پیش‌بینی می‌کرد که در آن گوشی‌های همراه و دستگاه‌های ایمیلِ قابل حمل، قابلیت‌های بیشتری پیدا کنند و در نهایت، برتری آیپاد به عنوان یک پخش‌کننده‌ی موسیقی را به چالش بکشند. جابز می‌دانست که برای محافظت از خط تولید جدید خود، در نهایت باید به دنیای بی‌سیم پا بگذارد.

در حالی که ایده‌ی ساخت یک گوشی هوشمند بدیهی به نظر می‌رسید، موانع سر راه آن نیز آشکار بودند. شبکه‌های داده‌ای کند بودند و برای پشتیبانی از یک دستگاه اینترنت همراه کامل، آمادگی نداشتند. ساخت آیفون مستلزم این بود که اپل یک سیستم‌عامل کاملاً جدید بسازد. سیستم‌عامل آیپاد برای مدیریت شبکه‌ی پیچیده یا گرافیک به اندازه‌ی کافی پیشرفته نبود و حتی نسخه‌ی سبک‌تری از OS X برای پردازنده‌ی یک گوشی موبایل، سنگین به حساب می‌آمد. اپل همچنین با رقبای قدرتمندی روبرو بود. در سال ۲۰۰۳، مصرف‌کنندگان به سمت پالم تِرِئو ۶۰۰ هجوم بردند که تلفنی همراه، دستیار دیجیتال شخصی (PDA) و بلک‌بری را در یک بسته‌ی شیک ادغام کرده بود. این موضوع نشان می‌داد که تقاضا برای یک «دستگاه همگرا» وجود دارد، اما همچنین سطح انتظار را برای مهندسان اپل بالاتر می‌برد.

موانع دیگری هم وجود داشتند: اپراتورهای بی‌سیم. جابز می‌دانست که آن‌ها هستند که تعیین می‌کنند چه چیزی ساخته شود و چگونه ساخته شود و با سخت‌افزار صرفاً به عنوان وسیله‌ای برای جذب کاربران به شبکه‌های خود رفتار می‌کردند. جابز که خود فرد کنترل‌گری مشهوری بود، قرار نبود بگذارد یک گروه کت‌و شلواری – که او بعدها آن‌ها را «منافذ» خطاب کرد – به او بگویند چگونه گوشی‌اش را طراحی کند.

تا سال ۲۰۰۴، تجارت آیپاد اپل بیش از هر زمان دیگری اهمیت پیدا کرده بود و در عین حال آسیب‌پذیرتر شده بود. آیپاد ۱۶ درصد از درآمد شرکت را تشکیل می‌داد، اما با محبوبیت یافتن گوشی‌های 3G، نزدیک شدن عرضه‌ی گوشی‌های وای‌فای، کاهش شدید قیمت حافظه، و افزایش فروشگاه‌های موسیقی رقیب، موقعیت بلندمدت آن به عنوان دستگاه موسیقی غالب در معرض خطر بود.

بنابراین در آن تابستان، در حالی که او به طور علنی ساخت یک گوشی اپل را رد می‌کرد، جابز روی ورود خود به صنعت تلفن همراه کار می‌کرد. او برای دور زدن اپراتورها، به سراغ موتورولا رفت. این یک راه‌حل آسان به نظر می‌رسید: سازنده‌ی این گوشی محبوب RAZR را به بازار عرضه کرده بود و جابز، اد زندر، مدیرعامل وقت موتورولا، را از دوران مدیریت زندر در سان مایکروسستمز می‌شناخت. چنین معامله‌ای به اپل اجازه می‌داد تا روی توسعه‌ی نرم‌افزار موسیقی تمرکز کند، در حالی که موتورولا و اپراتور، Cingular، می‌توانستند جزئیات پیچیده‌ی سخت‌افزار را حل و فصل کنند.

البته، برنامه‌ی جابز بر این فرض استوار بود که موتورولا جانشینی در خور RAZR تولید کند، اما به زودی مشخص شد که این اتفاق نخواهد افتاد. سه شرکت در مورد تقریباً هر چیزی چانه‌زنی می‌کردند - اینکه آهنگ‌ها چگونه وارد گوشی شوند، چه مقدار موسیقی می‌توان در آن ذخیره کرد، حتی اینکه نام هر شرکت چگونه نمایش داده شود. و وقتی اولین نمونه‌های اولیه در اواخر سال ۲۰۰۴ ظاهر شدند، مشکل دیگری هم وجود داشت: خود این ابزار زشت بود.

جابز در سپتامبر ۲۰۰۵ با خونسردی همیشگی خود از ROKR رونمایی کرد و آن را «یک آیپاد شافل روی گوشی شما» توصیف کرد. اما به احتمال زیاد جابز می‌دانست که محصولی بی‌ارزش در دست دارد؛ مصرف‌کنندگان از طرفی از آن متنفر بودند. ROKR که نمی‌توانست به طور مستقیم موسیقی دانلود کند و تنها ۱۰۰ آهنگ را در خود جای می‌داد، به سرعت به نمادی از تمام مشکلات صنعت بی‌سیم آمریکا تبدیل شد، حاصل آشوبی از منافع متضاد که در آن مصرف‌کننده، فراموش شده بود. مجله‌ی Wired در جلد ماه نوامبر ۲۰۰۵ ناامیدی را خلاصه کرد: «آیا شما این را گوشیِ آینده می‌نامید؟»

حتی در حالی که ROKR به مرحله‌ی تولید می‌رفت، جابز به این نتیجه رسید که باید گوشی خودش را بسازد. در فوریه ۲۰۰۵، او برای بحث در مورد مشارکت بدونِ موتورولا، با Cingular (که بعدا توسط AT&T خریداری شد) ملاقات کرد. در این نشست فوق محرمانه در هتلی در منهتنِ وسط شهر، جابز برنامه‌هایش را برای تعدادی از مدیران ارشد Cingular، از جمله سیگمن، تشریح کرد. (زمانی که AT&T در دسامبر ۲۰۰۶، Cingular را خرید، سیگمن همچنان رئیس بخش بی‌سیم باقی ماند.) جابز پیامی سه قسمتی را به Cingular رساند:

• اپل فناوری لازم برای ساخت چیزی واقعاً انقلابی را داشت، «فروغ‌ها جلوتر از هر چیز دیگری».
  اپل برای انجام این معامله، آماده‌ی بررسی یک توافق انحصاری بود.
  اما اپل همچنین برای خرید عمده‌ی دقایق بی‌سیم و تبدیل شدن به یک اپراتور واقعی، آمادگی داشت.

جابز دلایل محکمی برای اعتماد به نفس داشت. مهندسان سخت‌افزار اپل حدود یک سال را صرف کار روی فناوری صفحه‌نمایش لمسی برای یک تبلت رایانه‌ای کرده بودند و او را متقاعد کرده بودند که می‌توانند رابط کاربری مشابهی را برای یک گوشی بسازند. بعلاوه، به لطف عرضه‌ی تراشه ARM11، پردازنده‌های تلفن همراه در نهایت به اندازه‌ی کافی سریع و کارآمد شده بودند که بتوانند دستگاهی را که قابلیت‌های یک گوشی، یک کامپیوتر و یک آیپاد را در خود جای داده بود، راه‌اندازی کنند. همچنین دقایق بی‌سیم به اندازه‌ی کافی ارزان شده بودند که اپل می‌توانست آن‌ها را به مشتریان بفروشد؛ شرکت‌هایی مانند ویرجین از قبل این کار را انجام می‌دادند.

سیگمن و تیمش بلافاصله مجذوب ایده‌ی آیفون شدند. استراتژی Cingular، همانند سایر اپراتورها، بر این اساس بود که مصرف‌کنندگان به طور فزاینده‌ای از گوشی‌های همراه خود برای دسترسی به وب استفاده کنند. تجارت مکالمه رو به کاهش بود؛ جنگ قیمتی حاشیه سود را کاهش داده بود. آیفون، با قابلیت وعده‌داده‌شده‌ی دانلود موسیقی و ویدیو و گشت‌وگذار در اینترنت با سرعت وای‌فای، می‌توانست منجر به افزایش تعداد مشترکین دیتا شود. و سود اصلی نه در بخش مکالمه، بلکه در بخش دیتا بود.

علاوه بر این، تیم Cingular متوجه شدند که مدل تجاری بی‌سیم باید تغییر کند. اپراتورها به استفاده از شبکه‌های خود به عنوان منابع گران‌بها و گوشی‌های همراه به عنوان کالاهای بی‌ارزش عادت کرده بودند. این استراتژی برایشان مفید واقع شده بود. اپراتورها با یارانه دادن برای خرید گوشی‌های ارزان‌قیمت، ثبت‌نام مشتریان جدید را آسان‌تر کرده بودند – و آن‌ها را وارد قراردادهای بلندمدتی می‌کردند که جریان درآمد مطمئنی را تضمین می‌کرد. اما دسترسی بی‌سیم دیگر یک تجمل محسوب نمی‌شد؛ به یک ضرورت تبدیل شده بود. بزرگترین چالشی که اپراتورها با آن مواجه بودند، یافتن مشتریان کاملاً جدید نبود، بلکه دزدیدن آن‌ها از یکدیگر بود. صرفاً رشوه دادن به مشتریان با گوشی‌های ارزان‌قیمت کارساز نبود. سیگمن و تیمش می‌خواستند دستگاه‌های ضروری‌ای را ارائه دهند که در هیچ شبکه‌ی دیگری در دسترس نباشند. چه کسی بهتر از جابز می‌توانست چنین دستگاهی بسازد؟

برای Cingular، جاه‌طلبی‌های اپل هم هیجان‌انگیز بود و هم دلهره‌آور. رابطه‌ی نزدیک با سازنده‌ی آیپاد می‌توانست جذابیت خاصی به برند این شرکت ببخشد. و اگر Cingular پیشنهاد Jobs را رد می‌کرد، مطمئناً اپراتور دیگری با او قرارداد می‌بست – Jobs به صراحت اعلام کرد که ایده‌ی خود را به هر کسی که با دقت گوش می‌کرد، ارائه می‌کند. اما هیچ اپراتوری تا به حال انعطاف‌پذیری و کنترلی را که Jobs می‌خواست، به کسی نداده بود و سیگمن می‌دانست که متقاعد کردن همکاران و اعضای هیئت مدیره‌اش برای تأیید چنین معامله‌ای که Jobs پیشنهاد می‌کرد، دشوار خواهد بود.

سیگمن حق داشت. مذاکرات بیش از یک سال طول می‌کشید، سیگمن و تیمش بارها و بارها با خود فکر می‌کردند که آیا بیش از حد کوتاه آمده‌اند. در یک مقطع، Jobs با تعدادی از مدیران اجرایی ورایزون ملاقات کرد که بلافاصله پیشنهاد او را رد کردند. رد کردن پیشنهاد او چندان هم عجیب نبود. اپراتورها سال‌ها بود که از مشتریان و تأمین‌کنندگان برای استفاده و فروش خدمات روی شبکه‌های اختصاصی خود، هزینه دریافت می‌کردند. با دادن کنترل بسیار زیاد به Jobs، Cingular خطر می‌کرد که شبکه‌ی باارزش و گران‌قیمت خود را به یک «لوله‌ی بی‌هوش» تبدیل کند، صرفاً کانالی برای انتقال محتوا به جای منبع آن محتوا. تیم سیگمن یک قمار ساده کردند: آیفون باعث افزایش ترافیک دیتا می‌شد که بیش از هر درآمدی که از معاملات محتوا از دست می‌رفت، جبران می‌کرد.

جابز حاضر نبود منتظر حل شدن جزئیات قرارداد بماند. او حدود هشت ماه قبل از امضای توافق نهایی، در شکرگزاری سال ۲۰۰۵، به مهندسان خود دستور داد که با تمام سرعت روی پروژه کار کنند. و اگر مذاکرات با Cingular چالش‌برانگیز بود، در مقایسه با چالش‌های مهندسی و طراحی که اپل با آن‌ها روبرو بود، ساده به نظر می‌رسید.

مهم‌ترین مسئله، انتخاب سیستم‌عامل بود. از سال ۲۰۰۲، زمانی که ایده‌ی ساخت گوشی اپل برای اولین بار شکل گرفت، توانایی تراشه‌های موبایل افزایش یافته بود و از لحاظ تئوری، می‌توانستند نسخه‌ای از سیستم‌عامل معروف Macintosh را پشتیبانی کنند. اما این سیستم‌عامل باید به طور کامل سبک‌سازی و بازنویسی می‌شد. سیستم‌عامل آیفون باید تنها چند صد مگابایت حجم داشته باشد، تقریباً یک دهم حجم OS X.

قبل از اینکه بتوانند طراحی آیفون را شروع کنند، جابز و مدیران ارشد او باید نحوه‌ی حل این مشکل را تعیین می‌کردند. مهندسان با دقت به لینوکس نگاه کردند که قبلاً برای استفاده در تلفن‌های همراه بازنویسی شده بود، اما جابز از استفاده از نرم‌افزار شخص ثالث امتناع کرد. آن‌ها نمونه‌ی اولیه‌ای از یک گوشی تعبیه‌شده در یک آیپاد ساختند که از چرخ اسکرول به عنوان شماره‌گیر استفاده می‌کرد، اما این نمونه‌ی اولیه فقط می‌توانست شماره‌ انتخاب و شماره‌گیری کند – و امکان وب‌گردی نداشت. بنابراین، در اوایل سال ۲۰۰۶، درست زمانی که مهندسان اپل کار یک‌ساله‌ی خود را برای بازنگری OS X برای کار با تراشه‌های Intel به پایان رساندند، اپل دوباره فرآیند بازنویسی OS X را برای آیفون آغاز کرد.

بحث در مورد اینکه از کدام سیستم‌عامل استفاده شود، حداقل برای تمام مدیران ارشد اپل موضوعی آشنا بود. اما آن‌ها برای بحث در مورد پیچیدگی‌های دنیای تلفن همراه، چیزهایی مانند طراحی آنتن، تشعشع فرکانس رادیویی و شبیه‌سازی‌های شبکه، آمادگی کمتری داشتند. برای اطمینان از اینکه آنتن کوچک آیفون بتواند به طور مؤثر وظیفه‌اش را انجام دهد، اپل میلیون‌ها دلار برای خرید و مونتاژ اتاق‌های تست مجهز به ربات خرج کرد. برای اینکه مطمئن شوند آیفون تشعشع بیش از حد تولید نمی‌کند، اپل مدل‌هایی از سر انسان‌ها ساخت - با مایعی شبیه‌ساز تراکم مغز - و اثرات آن را اندازه‌گیری کرد. برای پیش‌بینی عملکرد آیفون در یک شبکه، مهندسان اپل نزدیک به دوازده شبیه‌ساز فرکانس رادیویی به اندازه‌ی سرور و به قیمت میلیون‌ها دلار برای هر کدام خریداری کردند.

حتی تجربه‌ی اپل در طراحی صفحه‌نمایش برای آیپادها به این شرکت در طراحی صفحه‌ی آیفون کمک نکرد، همانطور که جابز در حین حمل یک نمونه اولیه در جیبش متوجه شد: برای به حداقل رساندن خراشیدگی، صفحه‌ی لمسی باید از شیشه ساخته می‌شد، نه پلاستیک سخت مانند آیپاد. یک منبع آگاه تخمین می زند که اپل برای ساخت آیفون X  حدود ۱۵۰ میلیون دلار هزینه کرده است.

با وجود تمام این چالش‌ها، جابز بالاترین سطح از محرمانگی را حفظ کرد. این پروژه در داخل شرکت با نام P2 شناخته می‌شد، که مخفف Purple 2 (تلفن آیپاد رها شده Purple 1 نام داشت) بود. تیم‌ها تقسیم‌بندی شده و در سراسر پردیس اپل در کوپرتینو، کالیفرنیا پراکنده شدند. هر بار که مدیران اپل به Cingular سفر می‌کردند، خود را به عنوان کارمند Infineon، شرکتی که اپل از آن برای ساخت فرستنده‌ی گوشی استفاده می‌کرد، ثبت‌نام می‌کردند. حتی تیم‌های سخت‌افزار و نرم‌افزار آیفون از هم جدا نگه داشته می‌شدند: مهندسان سخت‌افزار روی مدارهایی کار می‌کردند که با نرم‌افزارهای جعلی بارگذاری می‌شدند، در حالی که مهندسان نرم‌افزار روی بردهای مدار چاپی کار می‌کردند که درون جعبه‌های چوبی قرار داشتند. تا ژانویه ۲۰۰۷، زمانی که جابز در Macworld از آیفون رونمایی کرد، تنها حدود ۳۰ نفر از ارشدترین افراد پروژه آن را دیده بودند.

با وجود استقبال بی‌نظیر از آیفون، نادیده گرفتن ایرادات آن آسان بود. قیمت اولیه‌ی ۵۹۹ دلاری آن بسیار بالا بود (این قیمت بعداً به ۳۹۹ دلار کاهش یافت). این گوشی روی شبکه‌ی کند EDGE شرکت AT&T اجرا می‌شد. کاربران نمی‌توانستند در ایمیل جستجو کنند یا ویدیو ضبط کنند. مرورگر آن برنامه‌هایی که با جاوا یا فلش نوشته شده بودند را اجرا نمی‌کرد.

اما هیچ‌کدام از این موارد مهم نبودند. آیفون توانست ساختار اپراتور-محور صنعت بی‌سیم را در هم بشکند و انبوهی از مزایا را برای مصرف‌کنندگان، توسعه‌دهندگان، تولیدکنندگان و حتی خود اپراتورها آزاد کند. مصرف‌کنندگان یک رایانه‌ی دستیِ آسان برای استفاده به دست آوردند. و همان‌طور که با ظهور رایانه‌های شخصی اتفاق افتاد، آیفون جرقه‌ی موجی از توسعه را زده است که آن را حتی قدرتمندتر خواهد کرد. در ماه فوریه، جابز کیت توسعه‌دهنده‌ای منتشر خواهد کرد که به هر کسی امکان نوشتن برنامه برای این دستگاه را می‌دهد.

در همین حال، تولیدکنندگان از قدرت چانه‌زنی جدیدی در برابر اپراتورهایی که ده‌ها سال با آن‌ها تجارت کرده‌اند، برخوردار می‌شوند. اپراتورهایی که شاهد از دست رفتن بخش‌هایی از پایه‌ی مشتریان خود به خاطر AT&T بوده‌اند، برای یافتن یک دستگاه رقابتی دست و پا می‌زنند و به نظر می‌رسد حاضرند برای به دست آوردن آن، بخشی از اقتدار خود را کنار بگذارند. تولیدکنندگان کنترل بیشتری بر آنچه تولید می‌کنند خواهند داشت؛ و کاربران - نه حلقه‌ی معمول غول‌های بی‌تفاوت - تأثیر بیشتری بر آنچه ساخته می‌شود، خواهند داشت.

توسعه‌دهندگان برنامه‌های کاربردی، با کم‌رنگ شدن رویکرد «باغچه‌ی محصور» اپراتورها برای به دام انداختن مصرف‌کنندگان، فرصت‌های بیشتری به دست خواهند آورد. T-Mobile و Sprint با اندروید گوگل همکاری کرده‌اند، سیستم‌عاملی که به توسعه‌دهندگان مستقل امکان ساخت برنامه‌های کاربردی موبایل را به راحتی می‌دهد. ورایزون، که یکی از سرسخت‌ترین اپراتورهاست، در نوامبر اعلام کرد که شبکه خود را برای استفاده با هر گوشی سازگاری باز می‌کند. AT&T نیز روزها بعد اعلامیه مشابهی ارائه کرد. در نهایت، این امر به یک تجربه‌ی بی‌سیم کاملاً جدید منجر می‌شود که در آن برنامه‌ها روی هر دستگاه و در هر شبکه‌ای کار می‌کنند. به مرور زمان، به دنیای بی‌سیم مقداری از انعطاف‌پذیری و کارایی اینترنت را خواهد بخشید.

شاید به نظر برسد که کابوس‌های اپراتورها به واقعیت پیوسته‌اند، اینکه آیفون تمام قدرت را به مصرف‌کنندگان، توسعه‌دهندگان و تولیدکنندگان داده است، در حالی که شبکه‌های بی‌سیم را به «لوله‌‌های بی‌هوش» تبدیل کرده است. اما با پرورش نوآوری بیشتر، شبکه‌های اپراتورها می‌توانند حتی باارزش‌تر شوند نه کم‌ارزش‌تر. مصرف‌کنندگان زمان بیشتری را صرف استفاده از دستگاه‌ها و در نتیجه، صرف استفاده از شبکه‌ها خواهند کرد و قبض‌های بزرگ‌تر و در نتیجه درآمد بیشتری را برای همه به همراه خواهند داشت. طبق گفته‌ی پل راث، رئیس بازاریابی AT&T، این شرکت در حال بررسی محصولات و خدمات جدیدی مانند بانکداری سیار است که از قابلیت‌های آیفون بهره می‌برد. راث می‌گوید: «ما به شیوه‌ای متفاوت به بازار نگاه می‌کنیم.» به عبارت دیگر، همان تحولی که اپراتورهای بی‌سیم برای مدت‌‌‌ زیادی از آن می‌ترسیدند، ممکن است دقیقاً همان چیزی باشد که به آن نیاز دارند. استیو جابز بود که این موضوع را به آن‌ها نشان داد.