چرا کارمندان خوب شرکت‌های بزرگ را ترک می‌کنند؟
تبلیغات
استیو بلنک کارآفرین سریالی بازنشسته‌ایست که حالا در دانشگاه‌های مطرح دنیا مانند استنفورد، برکلی، کلمبیا و NYU به تدریس دروس کارآفرینی مشغول است. او عمده شهرتش را مدیون ارائه متد توسعه مشتری است. این مفهوم باعث ایجاد مکتبی به نام استارتاپ ناب شده که بلنک در کتاب 4 قدم تا ظهور نوشته خودش هم به آن اشاره کرده. این مطلب از زبان او نقل شده و تجربه بازدیدش از یک شرکت معروف و موفق در زمینه فناوری است.
قرار بود یکی از شاگردان سابقم را ببینم که به‌عنوان مدیر ارشد مالی در یک شرکت معروف و فعال در حوزه تکنولوژی مشغول شده بود. این شرکت هنوز هم یکی از آن شرکت‌هایی است که کارمندان برای کار کردن در آن سر و دست می‌شکنند و وجهه موفق و مناسبی دارد. این شرکت در زمینه تولید قطعات سخت‌افزاری فعالیت می‌کند و بخش عمده نوآوری‌هایش در تولید خدمات و نرم‌افزارهای توکار است.
مدیر ارشد مالی قرار بود با یکی از مدیران فنی این کمپانی جلسه‌ای برگزار کند و از من خواست در این جلسه شرکت کنم. آرزو می‌کنم که ای‌کاش در آن جلسه شرکت نمی‌کردم.
سرپرست فنی آمده بود تا به انتقال فیزیکی تیم 70 نفره‌اش اعتراض کند. او گفت «امروز اغلب اعضای تیم من به اینجا نزدیک هستند و پیاده یا با مترو به محل کارشان می‌آیند. اگر به مکان دیگری که مدنظر دارید منتقل شویم، راهشان حدودا 45 دقیقه دورتر می‌شود. ممکن است تعداد زیادی از آن‌ها به همین خاطر استعفا دهند».
این سرپرست به قائم‌مقام فنی هم اعتراض کرد و او در پاسخ گفت که هیچ کاری از دستش برنمی‌آید و قائم‌مقام تسهیلات هم به مدیر ارشد مالی گفت که این موضوع به خاطر کمبود امکانات و تسهیلات پیش آمده. این جلسه مانند شام آخر به نظرم می‌آمد و تنها درخواست سرپرست فنی از مدیر مالی نگه‌داشتن تمام اعضای تیم در همان منطقه بود.
عمده کارکنان این شرکت در بخش تولید مشغول بودند اما تیم 70 نفره این سرپرست فنی هم شامل مهندسان باتجربه نرم‌افزار بود. به نظر من آن‌ها به‌قدری باتجربه و لایق بودند که به‌آسانی می‌توانستند شغل جدیدی پیدا کنند اما از پاسخ سرد مدیر مالی شگفت‌زده شدم. او گفت «خیلی بد است که آن‌ها مجبور می‌شوند بروند اما فضا برای ما در اولویت است نه آن‌ها. آن‌ها خیلی هم خوش‌شانس بودند که اینجا کار می‌کردند. اگر استعفا دهند، نام شرکت ما را در رزومه‌شان خواهند داشت».
نمی‌توانم به‌درستی بگویم که در آن لحظه من متعجب‌تر بودم یا سرپرست فنی.
فکر می‌کنم این شگفت‌زدگی آن‌قدر در ظاهرم معلوم بود که مدیر مالی را وادار کرد بعد از رفتن سرپرست فنی کمی برایم موضوع را شرح دهد. او گفت «ما هزاران نفر پرسنل در این شرکت داریم و با سرعت زیادی در حال رشد هستیم. با توجه به این سرعت رشد و افزایش تعداد کارکنان، غیرممکن است بتوانیم همه را در یک ساختمان نگه‌داریم. مدیرعاملمان همیشه می‌گوید کارکنان باید عاشق ما باشند یا ترکمان کنند». جالب است بدانید که مدیرعامل این شرکت تقریبا 20 سال پیش کارآموز یکی از استارتاپ‌های من بود. از مدیر ارشد مالی پرسیدم «آیا این سیاست مدیرعامل با توجه به رشد و توسعه شرکت در سال‌های اخیر هیچ تغییری نکرده؟» او گفت «خیر. مدیرعامل ما معتقد است هدف شرکت ما دگرگون کردن دنیاست و همه کارکنان باید عاشق کار کردن در اینجا باشند و سختی‌هایش را به خاطر این هدف به جان بخرند یا ما را ترک کنند. علاقه‌مندان بسیار زیادی دائما برای ما رزومه‌هایشان را ارسال می‌کنند و هزاران نفر را در صف استخدام داریم. او می‌گوید با توجه به این حجم نیروی متقاضی کار، نیازی نیست سیاستمان را تغییر دهیم».
نمی‌توانستم منطق این موقعیت را درک کنم. سیاست مدیرعامل برای استارتاپ تازه‌کار قطعا کشنده بود اما حالا در یک کمپانی عظیم با بیش از هزار نفر کارمند اعمال می‌شد. از طرفی سال‌ها پیش به‌عنوان مدیرعامل و در همان استارتاپی که او کارآموزم بود گفته بودم که هدف ما تغییر دادن دنیاست و برای اینجا کار کردن باید با جان‌ودل سختی‌ها را تحمل‌کنید یا بروید.
سرپرستی بالغانه
قبل از ظهور و گسترش استارتاپ‌ها که برخی از آن‌ها بیش از 2 میلیارد دلار ارزش مالی دارند، هیئت‌رئیسه شرکت‌ها عهده‌دار اغلب امور بودند. آن‌ها ترجیح می‌دادند پس از پیدا کردن بازار و محصول صحیح، حتما سرپرستی نه‌چندان تازه‌کار برای نظارت بر بنیان‌گذار استخدام کنند. در آن زمان معتقد بودند که بنیان‌گذارها نمی‌توانند مهارت‌های منابع انسانی، مالی، فروش و هیئت‌مدیره را به‌قدری سریع بیاموزند که وضعیت شرکت را در روالی مناسب اداره کنند؛ پس مدیرهای حرفه‌ای استخدام می‌کردند. این مدیرعاملهای تازه همچنین باید از زیاده‌روی بنیان‌گذارها در تمامی امور جلوگیری می‌کردند.
سرمایه‌گذاران حوزه تکنولوژی در دهه اخیر متوجه شده‌اند که این مدیرعاملهای حرفه‌ای ممکن است چرخه محصول را افزایش دهند اما نمی‌توانند آن را پیدا کنند. امروزه چرخه‌های تکنولوژی دشوار هستند و استارتاپ‌ها برای دوام آوردن در این بازار باید دائما در چرخه خلاقیت و نوآوری حرکت کنند. این کار مستلزم حفظ و نگهداری فرهنگ داخلی شرکت در یک بازه زمانی وسیع است و به نظر شما چه کسی می‌تواند به‌خوبی از عهده آن برآید؟ بنیان‌گذاران. بنیان‌گذارها اغلب در شرایط هرج‌ومرج و بحرانی می‌توانند آرامششان را حفظ کنند و در مقابل آن‌ها مدیران حرفه‌ای تمایل دارند نظم و ترتیب را به درهم‌ریختگی اعمال کنند. نتیجه این کار در اغلب موارد ممکن است به از بین رفتن فرهنگ داخلی شرکت‌ها منجر شود. شرکت‌های سرمایه‌گذار حالا به نتیجه رسیده‌اند که آموزش نحوه توسعه بخشیدن به شرکت توسط مدیرعاملی که بنیان‌گذار آن شرکت هم هست، کار ساده‌تری است و دیگر این روند را به استخدام مدیرعامل حرفه‌ای و آموزش نحوه یافتن نوآوری تازه در چرخه محصول به او، ترجیح می‌دهند. حق کاملا با آن‌هاست و من این موضوع را به‌خوبی در شرکتی که رفته بودم، دیدم. بیش از 200 استارتاپ تکنولوژی دیگر هم در 5 سال اخیر راه‌اندازی شدند و بسیاری از آن‌ها مدیرعامل و بنیان‌گذارشان یکسان باقی مانده است.
در این استارتاپ هم چنین اتفاقی رخ داده بود و هیئت‌رئیسه‌اش با ادامه کار بنیان‌گذار به‌عنوان مدیرعامل موافقت کرده و معتقد بودند که اگر بنیان‌گذار در سمت مدیرعامل باقی بماند، شرکت هم با نرخ بالاتری رشد خواهد کرد. تکنیک کژدیسی واقعیت در دیدگاه بنیان‌گذار، نظر بسیاری از کارمندان را به خود جلب کرد. این تکنیک آن‌ها را وادار کرد به‌سختی کار کنند و درآمد کم بعلاوه سهمی از شرکت را به دست آورند. آن‌ها بسیار خوش‌شانس بودند که بعد از سال‌ها تلاش بی‌وقفه موفق شدند محصول را در زمان مناسبی وارد بازار کنند. تمام کارمندان سخت‌کوش و وفادار این شرکت هم پاداش گرفتند و سهامشان به پول نقد تبدیل شد.
مشکل از جایی شروع شد که تعداد کارمندان به بیش از 1000 نفر رسید و پرداخت پاداش‌‌ها قطع شود، اما مدیرعامل هرگز متوجه نشد که بیش از 95% کارمندان دیگر سود سهامشان را دریافت نمی‌کنند. او حالا خیلی ثروتمند شده بود و به همراه کارمندان قدیمی‌اش که دیگر هرکدامشان میلیون‌ها دلار سرمایه داشتند، با جت خصوصی‌اش سفر می‌کرد و متوجه نبود که جمله معروف «باید با جان‌ودل کار کنید یا اینجا را ترک کنید» به کارمندان تازه‌اش اصلا انگیزه نمی‌بخشد.
این شرکت بیش از همه، توجه کارآموزانی را به خود جلب می‌کرد که مایل بودند نام یک شرکت بزرگ در رزومه‌شان دیده شود. مبلغی که این شرکت در ازای پورسانت یا پاداش پرداخت می‌کرد در مقایسه با سایر شرکت‌ها ناچیز بود و اغلب کارمندان تنها برای پربارتر کردن رزومه‌هایشان آنجا می‌ماندند. اکثر آن‌ها بعد از مدتی با پیشنهاد مالی و سمت بهتر به دیگر رقبا می‌پیوستند.
مهندسان ارشد اندکی در این شرکت بودند که آنجا به اعتقادشان بهترین شرکت ممکن برای کار کردن بود. به همین خاطر مزایای تکنولوژی اولیه در این شرکت به‌تدریج از بین رفت.
هشدار بیدارباش
از معایب مدیریت شرکت توسط بنیان‌گذارها این است که مدل استاندارد، سند مکتوب از تجربیات و کلاس آموزشی برای آن‌ها وجود ندارد. بنیان‌گذارها در گذشته کمتر عهده‌دار مسئولیت‌های مهم بودند؛ اما از زمانی که استارتاپ‌ها به شرکت‌هایی بزرگ تبدیل شدند، مسئولیت آن‌ها هم افزایش یافت. بسیاری از بنیان‌گذارها با چابکی، ریسک‌پذیری، سرسختی، استواری و حتی سلطه‌جویی و بی‌منطقی توانسته‌اند کسب‌وکارشان را توسعه بخشند و تغییر رویه و رویکردها آن‌ها قطعا روند دشواری است.
این روند یعنی یادگیری مهارت‌های تازه، از بین بردن غرور و تکیه بر تهیه گزارش مستقیم چراکه محدوده نظارت آن‌ها دیگر شامل تمام شرکت نمی‌شود و نمی‌توانند روند قابل تکراری برای مقیاس آن ارائه کنند. هشدار بیدارباش برای اجرای این روند تازه معمولا در هنگام به وجود آمدن وضعیت بحرانی، به صدا درمی‌آید.
وقتی مقیاس استارتاپ در حد یک شرکت بزرگ تغییر کرد، بنیان‌گذارها و هیئت‌رئیسه باید متوجه باشند که مهم‌ترین تغییر درزمینه سیستم‌ها، ساختمان‌ها یا سخت‌افزارها اتفاق نمی‌افتد. این تغییر و دگرگونی درباره مهم‌ترین دارایی شرکت یعنی کارکنانش اتفاق می‌ا‌فتد.
بنیان‌گذاران بهترین شرکت‌ها به‌خوبی می‌دانند که چگونه انگیزه‌شان را با در اولویت قرار دادن کارکنان، حفظ کنند.
پی‌نوشت
این داستان را وقتی روایت کردم که مدیرعامل دیگر آن شرکت را ترک کرده و استارتاپ خودش را در زمینه‌ای دیگر راه‌اندازی کرد. حدودا 55% از تیم 70 نفره‌ای که به ساختمان و منطقه دیگری منتقل شده بودند، طی 6 ماه شرکت را ترک کردند. 25 نفر از آن‌ها به استارتاپ تازه مدیرعامل ملحق شدند و 6 استارتاپ تازه هم از میان 30 نفر دیگر به وجود آمد.
درس‌هایی که آموختیم
- مراقب عواقب ناخواسته در روند رشد شرکت باشید
- با حدومرزهای تغییر در اندازه شرکت آشنا شوید
- بدانید آنچه باعث حرکت و نوآوری در فرهنگ شرکت شما بوده، ممکن است در صورت رشد دیگر صدق نکند
